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一段时间以来，通过合并，惠普成功地进行了业务、部门、全球事务和产品生产成本的调整，从市场竞争中脱颖而出。在中国市场上，惠普的发展也进入了全新的阶段，无论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个方面，都得到了显著提升，这大约是引得卡莉专程来到北京的一个重要原因。另外，据惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生介绍，目前，惠普已经在中国设立了与世界同步的工厂，实现了庞大的本地采购，仅2002财年，在华采购已经超过50亿元人民币。随着电子采购系统的逐步完善，惠普将借助该系统完成10亿美金的采购计划，这会帮助惠普大大节约成本。 |
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事实上，惠普公司一直非常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中一直屹立不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之一。在这之中，采购管理的作用更是举足轻重。惠普曾算过一笔账，如果一个企业能够将采购支出节省5％，获利将平均提高30％。在惠普的账册上可以看到，2002财年的目标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电子竞拍平均节省费用为10％，最多为43％；在过剩库存的费用挽救方面实现了300％的提升；在购买效率方面提升了30％；在每个订单完成时间方面降低了50％。毫无疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，而实现这一目标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。 |
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众所周知，优秀的供应链管理解决方案应该可以做到：第一，制造环境内部的网络化，实现物流过程的集成；第二，物流环境与整个制造企业的网络化，实现物流环境与企业中工程设计、管理信息系统等各子系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的网络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要手段。。 |
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在卡莉充满骄傲和自豪的介绍中，记者了解到，惠普的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。 |
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在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。 |
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通过加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生了数亿美元的价值。电子采购和电子供应链管理及制造外包，使得采购成本下降了17％，库存周转率提高了60％，客户订单运作的周期缩短了一半。据悉，在2004年年底前，随着电子采购系统的进一步完善，惠普计划将物流采购流程在Internet上进行，节约金额将达6亿美元。
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惠普的“价值协同网链”理念 |
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作为拥有60年卓越的制造历史、在全球采购领域拥有丰富成功案例与实战经验的惠普，在进行深入的研究与实践后认为，制造行业的发展需要三个阶段：第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，企业与供应商之间的供应链将得到全面优化；第三个阶段是价值协同网络的最高阶段，企业将全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。 |
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基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了“价值协同网链（ValueCollaborationNetwork，VCN）”的发展理念。惠普协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。VCN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。其基础流程包括ERP／供应链优化、用户／合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面，帮助用户建立一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，在适当的时间开发最适合的产品。 |
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惠普的这一理念对于中国实现成为世界制造工厂的目标具有极强的参考价值。因为，加入WTO之后，竞争已经全球化；企业与企业间的竞争变为供应链与供应链间的竞争；产品性能竞争变为多个配送能力之间的竞争；产品竞争变为品牌、增值能力和商业模式的竞争；市场份额的竞争变为上市时间的竞争；投资资本的竞争变为获得人力资本优势的竞争。在这种情况下，对整个制造运营进行监控，降低库存，简化供应链，提供更好的产品服务已成为中国企业的当务之急。 |
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